جان کاتر (John P. Kotter) متولد سال ۱۹۴۷ و استاد دانشگاه هاروارد است. او در ۳۳ سالگی به درجه استاد تمامی نائل شد. او در سال ۱۹۶۸ لیسانس خود را از دانشگاه ماساچوست با مدرک مهندسی الکترونیک و سپس در سال ۱۹۷۰ مدرک کارشناسی ارشد مدیریت را اخذ کرد. بعد از این وی درجه دکتری خود را در رشته سیاستگذاری کسب و کار از دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۷۲ کسب نمود. در همان سال فارغ التحصیلی از دانشگاه، به عضویت دانشگاه هارواد درآمد و در سال ۱۹۸۱ به درجه استاد تمامی نائل گردید و در سال ۲۰۰۱ از دانشگاه به عنوان عضو تمام وقت، بازنشسته شد.
کاتر به همراه دو نفر از همکارانش در سال ۲۰۰۸ شرکت مشاوره مدیریت «Kotter international» را راه اندازی کرد که در زمینه استراتژی، رهبری و تغییرات بزرگ سازمانی مشاوره می دهد. وی از مشاهیر مدیریت در زمینه رهبری و تغییر سازمانی که ۱۸ کتاب دارد که ۱۲ عنوان از کتاب های او جزو پر فروشترین کتاب‌های آمریکا هستند. از کتاب های او می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- What Leaders Really Do. 1999
- The Heart of Change. 2002
- Our Iceberg is Melting. 2006
- A Sense of Urgency. United States: Harvard Business School Publishing. 2008
- Managing Your Boss. 2008
- Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, 2010
- Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. 2014
سخنرانی‌های او در زمینه رهبری و مدیریت تغییر بی نظیر است. ویدئو آموزشی با عنوان «Succeeding in a Changing World» جزو بهترین ویدئوهای آموزشی توسط Training Media Review به حساب می‌آید. اغلب ویدئوهای آموزشی او که در یوتیوپ هم در دسترس است، جزو ویدئوهای آموزشی برتر برای مدیران ارشد است. او جزو ۵۰ متفکر مدیریت منابع انسانی و مدیریت در چند سال اخیر است.
هشت خوان تحول جان کاتر
مرحله 1: ضرورت ایجاد
تغییر زمانی موفقیت آمیز است که کل شرکت خواهان آن باشد. اگر شما قصد دارید تغییر ایجاد کنید، باید دیگران را به این کار تشویق کنید. زمانی که شما شروع به ابتکار ایده های جدید می کنید نتیجه ی آن را به خوبی دریافت خواهید کرد. برای اینکه بدانیم چرا تغییر باید انجام شود و چگونه شرکت و کارکنان می توانند در این امر سهیم باشند باید از آمار و ارائه های بصری استفاده کنیم.مرحله 2: ایجاد یک تیم
اگر دلیل متقاعد کننده شما محکم باشد، شما می توانید بسیاری از افراد را برای تغییر متقاعد کنید. شما می توانید یک تیم از کسانی که شما را حمایت می کنند برای انجام تغییرات ایجاد کنید. از آنجا که تغییر ایده شماست، اطمینان حاصل کنید که تیم از شما حمایت می کند. ساختار تیم خود را سازماندهی کنید و به اعضای تیم اعطای مسئولیت کنید تا آنها احساس کنند که در تیم بسیار مهم هستند.مرحله 3: یک چشم انداز ایجاد کنید
وقتی یک تغییر اتفاق می افتد، داشتن چشم انداز بسیار مهم است. چشم انداز تمامی چیزها را برای افراد واضح می کند. وقتی چشم اندازی روشن دارید، اعضای تیم شما می دانند چرا روی طرح های ابتکاری تغییر کار می کنند و بقیه کارکنان نیز می دانند که چرا تیم شما تغییرات را انجام می دهد.مرحله 4: برقراری ارتباط با چشم انداز
بدست آوردن چشم انداز به تنهایی برای انجام تغییر کافی نیست. شما باید با چشم انداز خود در سراسر شرکت ارتباط برقرار کنید. این ارتباط باید اغلب و در جلسات مهم ایجاد شود. افراد با نفوذ را در این شرکت برای تأیید تلاش خود به جلسه دعوت کنید. از هر فرصتی برای برقراری ارتباط با چشم انداز خود استفاده کنید این امر می تواند در یک جلسه هیئت مدیره و یا یک ناهار کاری اتفاق بیافتد.مرحله 5: حذف موانع
هیچ تغییری بدون موانع صورت نمی گیرد. هنگامی که چشم انداز خود را به دیگران معرفی می کنید، فقط می توانید از حمایت کارکنان برخوردار شوید. همیشه، افرادی هستند که در برابر تغییر مقاومت می کنند. گاهی اوقات فرآیندها و روش هایی وجود دارند که در برابر تغییرات مقاومت می کنند اما همیشه مراقب موانع باشید و آنها را به محض اینکه ظاهر شوند حذف کنید. این باعث افزایش روحیه تیم شما و بقیه کارکنان خواهد شد.
مرحله 6: برای موفقیت های سریع گام بردارید
موفقیت های سریع بهترین راه برای حرکت کردن است. با موفقیت های سریع، تیم شما رضایت زیادی خواهد داشت و شرکت بلافاصله مزایای تغییرات شما را می بیند. در هر زمان برای سهامدارن مختلف یک موفقیت سریع ایجاد کنید تا آنها تحت تاثیر فرآیند تغییر قرار بگیرند. اما همیشه به یاد داشته باشید که اهداف بلند مدت را نیز در نظر داشته باشید.
گام 7: اجازه دهيد تغييرات به بلوغ برسند.
بسیاری از تغییرات به دلیل اعلام زود هنگام پیروزی، شکست خورده اند. اگر شما تا زمانی که تغییر را 100٪ انجام نداده اید پیروزی را اعلام کنید، افراد زمانی که شکاف ها را مشاهده کنند، نگران خواهند شد. بنابراین، فرآیند تغییر را 100٪ تکمیل کنید و آن را برای مدتی رها کنید. قبل از اینکه بگویید تغییر تکمیل شده است زمانی را به فرآیندهای سازمانی و ارتباط با افراد صرف کنید.